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1． 企业信息化包含哪些内容？
★企业信息化包含两个方面的内容：
第一， 对企业产业结构、运行机制与营销体系进行战略调整、业务重组与优化组合，使企业资源配置更趋合理和科学化。
第二， 利用现代计算机先进管理技术，与原材料供应商、合作伙伴、客户建立紧密的供、产、销关系，实现对原材料、库存管理、生产制造、市场销售、售后服务的全程监控与管理，降低企业成本，增加企业的市场竞争能力。
由于中国企业信息化管理水平相对落后，我国政府提出了企业实现跳跃式发展的战略决策，用信息化带动工业化。

2． 企业生产管理中要解决哪些问题？
★生产管理中要解决如下问题：
怎样高效地和客户和供应商打交道；
何时采购、采购多少？以什么样的水平保持库存；
现有的生产能力是否能按时完成合同；
生产的产品是否赚钱。

3． 企业应该如何循序渐进地进行信息化建设？
★企业进行信息化建设绝对不是"头痛医头、脚痛医脚"，也别妄想"一口吃成胖子"，而是一个循序渐进的过程。一般企业进行信息化建设，规划过程如下：
A 需要根据企业规模和项目预算多少确定所进行的信息化建设的广度和深度；
B 进行企业发展蓝图预测，然后进行全盘统筹规划
C 选定适合企业的生产模式和行业特色的系统供应商
D 通过成功客户考察供应商，系统质量不要轻信DEMO
★全盘规划的企业信息系统的建设目标可分成以下几个层次：
建立企业信息化管理平台
建立企业供应链（物流）管理系统
建立MRPII系统
建立ERP系统
实现企业无纸化办公
以上层次的划分绝对不是先进和落后的区别，只是不同身材的企业要穿不同尺码的衣服，只是尺码大小问题，而绝非衣料贵贱问题。
而企业的可以按照以下的流程进行渐进式的信息化建设过程，以确保实施效果和投资收益：
企业局域网络的建设
建立企业供应链系统
建立财务管理系统
建立生产管理系统（MRPII）
如果企业在远程访问数据以及人力资源管理方面的需求比较强烈，而在全盘规划中也将其列入实施项目的，则可在成功实施了以上各个过程后再按以下程序进行企业ERP系统的建设：
人力资源管理子系统
新品项目/实验室管理子系统
网上订单系统
EIS执行信息系统
OA办公自动化系统
★企业也可以根据自身的需要进行以上系统的增删，以便满足企业信息化建设的实际需要，但一般不能作先后次序的调整。

4． 企业信息化建设有哪些误区与陷阱？
★企业信息化建设对企业的发展来讲肯定是必经之路，对企业本身的管理是一种改善和提高，企业也可凭借信息化建设直接来带动企业效益的增长和资金使用效率的提高。那么，为何目前的大部分企业在进行信息化建设过程中都或多或少地无法避免惨遭失败的厄运呢？这是因为在建立信息系统的工作中，企业会面临巨大的误区和陷阱，若无法避免这些误区和陷阱，则企业最终面临建设失败，甚至企业倒闭。常见的误区以及形成原因如下：
A 首先建立生产管理系统而实施失败 原因：企业经营者只看到延迟交货、质量缺陷、成本居高不下等表面存在问题，而没有看到内在的物流不平衡、管理不善等实质性问题，在没有理顺企业业务流程和确保基础数据的正确性，或还没有建立起完善合理的供应链（物流）系统的前提下就要盲目搭建"空中楼阁"；
B 规划实施ERP系统而实施失败 原因：企业经营者的一味地追求最新信息技术或者抄袭国外的管理方式，而脱离企业本身的低层次的计算机应用水平以及落后的管理手段导致的基础数据混乱局面。而想通过实施ERP将企业经营带入良性循环中去，殊不知ERP属于"锦上添花"系统而非"起死回生"系统，想要通过"拆肋骨、下猛药"的方式重建企业业务流程和管理模式固然是个大胆的想法，但没有充分考虑企业的实际情况以及将会带来的强烈的副作用最终有可能导致企业倒闭。
C 使用了财务软件和进销存软件就以为完成了企业信息化建设全过程的"皇帝的新衣"式的实际实施失败（停止在低水平状态） 原因：盲目轻信市场上财务软件公司的所谓的"企业管理系统"和"ERP系统"的定义，简单地认为只要花上几万甚至十几万购买财务软件和进销存软件就已经将管理水平提高到了一个非常的水平线上。而事实是：财务系统和进销存系统只是最低层次的软件模块，只是企业信息化建设中的比重非常小的部分，不客气地说，这个比重可以忽略不计，即企业信息化建设还未开始。
★而导致形成这些误区的原因主要来自于以下几个方面的陷阱：
软件供应商的胡乱吹嘘
咨询公司的信誓旦旦
企业经营者的盲目崇拜
企业经营者想迫切改变现状的心态
企业对信息化建设后取得的效果期望值太高
要避免以上问题的发生，企业通常采用的方式方法如下：
对自身企业知底，并有发展蓝图和周密的经营计划
首先进行计算机初级知识和办公自动化的普及培训
以企业经营管理层为主，调整业务流程至最佳状态
进行ISO质量体系的认证
考察软件供应商典型客户案例
考察软件供应商的开发能力和售后服务
全盘整体规划，渐进式分步实施
建立客观而实际的期望改善目标和计划

5． 哪些企业应当立即开展信息化建设工作？
★哪些企业应当立即开展信息化建设工作呢？你的企业是否也应该马上动手建立自己的信息系统？先请回答以下几个基本问题：
A 找出你最新的前10位客户的排名
找出某一产品线的库存总值?
找出对某一客户的销售总额?
决定是否应该加班?
B 改变某一采购订单
如果你需要超过10分钟的时间来回答每一问题，你就需要建立企业的信息系统，如果你能在短时间内回答以上问题，即使你是通过数指头或打算盘，都可以认为你处于高效的管理状态中。你没有必要因为每个人都在谈论信息化建设，就也花这个钱搞信息化建设。
其中的道理非常简单。任何一种计算机系统都只是一种工具，是为企业管理服务的。所谓高效的管理可以说是一些极基本的东西。只要你能持之以恒地做好这些极基本的东西，其实就是高效的管理。

6． 究竟需要什么样的信息系统？
★要回答这个问题，可能有点难度，不可能立足于太长远的情况来判断一个企业究竟需要什么样的信息系统，因为一个企业的发展可能是平缓的，也可能是飞速的。但我们仍然能根据企业当前的状态，来做一些简单的判断，例如：
A 每月底财务总是加班
临时需要一个数据时又造成财务部门连夜加班?
财务对前几个月给出的一些临时数据无法解释?
B 经营者无法了解动态的资金情况和财务状况。
解决以上问题的良方是：找一套财务软件来用吧，已经足够了。（想上ERP？一是因为没有必要杀鸡用牛刀，二是因为就这种计算机应用程度想实施ERP确实是第2个五年计划以后的事情了。）
C 来自各个业务部门的数据总不能互相核对；
不知道畅销产品和滞销产品是哪些?
无法判断哪些往来企业对公司的财务状况直接造成影响?
D 财务总是在进行着一项永不停歇的工作：和往来单位对帐；
无法说出已经出了多少货以及有多少应收款?
E 总觉得财务的应收款数据比实际库存发货的数据少了很多；
不知道仓库中还有多少种多少货?
在偌大的仓库内无法立即找到需要的产品?
F 销售员签合同前总得到仓库查询产品数量
要解决以上问题必须实施供应链系统。通过实施来优化业务流程、理顺往来帐款，使经营层可以通过采购、销售数据进行综合分析，及时调整产品价格以及经营策略，以便迅速地适应市场变化。若仅仅需要统计和查询销售数据的，则只要上一套进销存系统就可以了。
总是加班生产但仍然无法按时交货；
产品质量老是出现漏洞；
成品销售额很高但成本也很高，结果利润很低；
无法了解某一批产品正生产到何种程度以及何时完工；
库存占用资金过大，很久也无法消化；
分销总是管理无法触及的部分；
客户量很大，无法区分新老客户及一次性客户
若企业面临以上问题，则需要使用MRPII系统来解决。很明显了，问题出在缺乏合理科学的排产计划和没有严密的生产过程控制管理上。
存在以上MRPII同样的问题，但是还有以下问题没有解决：
人员跳槽后给企业造成巨大的损失；
设备的管理和人员的排班情况未达最佳状态；
经营层开拓外地市场等原因经常出差；
产品的工艺和制作方式总是在发生变化需要控制和管理；
若企业面临了以上问题，或是实施了MRPII系统仍然没有明显改善，就需要策划实施ERP系统来进一步地优化系统和扩展系统功能模块来解决原先没有完成的部分，如远程访问、网上订单、人力资源系统等。事实上，真正需要构建ERP系统来改善管理和提高企业竞争力的企业非常的少，原因是企业在面临不同的问题时就开始逐步利用计算机信息系统来改善管理环节从而解决这些问题，不断进行信息化建设工作的积累后，可以看到，企业其实真正需要的仅仅是两三个MRPII的扩展功能模块而已。
企业管理就是不断地发现瓶颈问题和解决瓶颈问题，而新的瓶颈问题又会出现，需要发现和解决。企业就是在这样的循环往复的发现问题解决问题的过程中不断完善和前进的。无论是世界500强的企业中的哪一家，都不是依靠一套ERP系统而成功的，而都是在企业已经上到了非常高的台阶时才实施并使用ERP系统的。反过来说，企业在实施了ERP后发现还有问题时该依靠什么系统去解决？所以，练就一身好内功才是解决一切管理问题的真正的良药，而信息系统永远只能是一种工具而已。

7． 什么是ERP系统？ERP系统包含哪些内容？
★ERP是企业资源计划系统"Enterprise Resource Planning"的英文缩写。ERP也是现代制造业企业实现信息化的必由之路。一个ERP系统涵盖了一个工业企业从原材料采购、生产制造、市场销售直到售后服务的全过程。一个典型的ERP系统应包括下述功能模块：
采购管理子系统
库存管理子系统 企业供应链系统
销售管理子系统
生产管理子系统 MRPII系统
计划管理子系统
质量管理子系统
财务管理子系统
人力资源管理子系统
网上订单子系统
EIS执行信息子系统
可以看出，ERP系统其实包括了供应链系统和MRPII系统。

8． 实施ERP能给企业带来哪些效益？
实施ERP能给企业带来如下效益：
库存管理系统使库存降低5-15%
采购管理系统使物料成本减少1-2%
销售管理系统使发货费用减少1-10%
财务管理系统使应收帐款回收天数缩短3-10天
库存管理系统使库存精确度水平提高至95-98%
生产管理系统使订单准时发货率增加了2-20%
生产管理系统使客户服务响应得到改进
销售管理系统使销售订单处理流程"精益化"，从而在不额外增加工作人员前提下，经营得以增长
生产管理系统对下达至车间的工作可有效地控制
生产管理系统提高了设备效率和利用率

9． 企业应如何选择信息化建设合作伙伴？
★由于企业选择信息化建设的供应商在今后的实施工作中充当着极其重要的角色，所以应该是一家长期合作的伙伴而非一次性购买软件的简单供应商。这位合作伙伴应该具有以下特点：
有自主版权的ERP系统，这点很重要，若不是自主版权的系统，在今后的客户化和二次开发工作上，会遇到极大的不便，就象在关键的时候裁缝没有剪刀、针线或者是布料；而拥有自主版权的ERP系统的供应商为企业建设供应链管理系统和MRPII系统，能够避免在今后系统升级至ERP时造成前期投资的浪费；
专攻的行业必须正好是用户企业所处的行业，所提供的系统必须符合企业的生产模式。所有的ERP都不能适合所有的行业，所以要最合适的而不是最好的才是明智之举；
有成功案例和良好的售后服务口碑，只有这样的合作伙伴才是可靠的，实施成功才有希望；
各个层次的管理系统均能实施，不但能实施ERP系统，也能实施小型的供应链系统、MRPII系统，甚至只是一个简单的财务系统。

10． 企业如何建立自身的ERP系统？
企业建立自身的ERP系统，须做到以下：
已经通过了ISO管理标准的认证或类似认证
已经建立了企业信息化平台或相应MIS系统
确定企业管理中要解决的问题
内部调研与可行性分析
成立ERP管理小组，项目预算等
挑选合适并有能力实施的ERP系统供应商
系统实施
总结、评估

11． 企业如何进行ERP项目的系统实施？
★前期调研：企业管理问题诊断
根据企业具体问题选择合适的合作伙伴，成立项目管理小组
系统研究 ：现状详细调研、需求分析，业务流程分析和设计（企业蓝图），不应少于2-3个月
系统安装和用户培训 （可和系统研究同步进行）
初始化、数据升迁
试运行与切换：模块与系统总装测试
项目总结
监护与维护

12． 实施ERP的重要评价因素是什么？
★市场经济使很多企业内部原有的计划经济式的管理不能适应企业的发展，企业必须建立起一套集成的、实时的、全面的企业管理框架和轮廓。通过ERP项目的实施以优化企业内部的业务流程，在企业的物流管理方面从采购、生产到库存、销售，加强信息的实时性、集成性，强化内部管理，提高企业的市场竞争能力，提高企业内部的管理工作效率，同时能够提供集成的、实时的、全面的、准确有效的决策支持信息，使企业进一步提高品牌知名度，不断增加企业的无形资产，使企业在激烈的市场竞争中处与不败之地。
★选择合适的软件是项目成功的开始。企业ERP项目的实施就是一个新的管理思想带入的过程，如何选择适合与企业发展的软件是项目小组人员的首要问题。
★满足企业的需求是评价 ERP成功实施的重要标准。企业关于ERP的项目需求是衡量项目成功与否的重要标准。企业实施ERP是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，例如：生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。在企业实施ERP项目之前，企业必须明确ERP项目需求，提出项目的主要目的、特点、实施的范围和策略并细化成文存档。企业选定的ERP厂商在实施项目前都要根据企业的实际情况及项目需求来设计企业的系统范围、系统构架，并根据实际情况对企业的业务流程重组提出建议。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只要软件的功能完全解决了企业的矛盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。
★需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。
1． 需求分析是进行系统选型的指导
由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产计划和物料需求计划时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。
2． 需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准
大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户选择出适合与自己的系统。
企业在实施项目前都会将项目为企业带来的效益进行定性及定量分析，企业的领导及专家评价ERP项目是否成功，主要看企业的各项指标是否达到了预期的效果。而企业的这些指标同时也真实地反映了系统运行为企业带来的直接效益。
★ERP实施的更为主要的特点在于它为企业带来的是管理上的改革，企业从中获取的利益是不能单纯的用企业的各项指标就能简单说明的，一些潜在的效益，也许只有使用该系统的工作人员才能真正体会出来。

13． 什么是ERP实施成功的十大法则？
★一个计划指导安排系统成功出生及运作：
许多公司一直都有计划系统与安排系统，帮助他们可达至优良的客户服务，而又有效地利用各种资源。但无论一个软件多么先进，都仍未能给出所有答案。贵公司或已经运作一套策划系统，又或者正准备购买一套这样的系统，以下十大法则可以助你成功。
1． 推出一个视野开阔的策划系统，又称正规的策划系统。
最好的系统能使整个机构控制好制造业业务上的混乱，并实现公司的目标。管理阶层把计划立即通知所有有关人员，他们则跟从计划与及将必须做出调整的信息反馈回来。
没有一间公司蓄意创建一个次标准的计划，但事实上，这也正是一些公司做出来的东西。
成功秘诀：
管理阶层和各个雇员们都必须十分清楚，基本上为什么要建立、维护、沟通、跟进、与及衡量某个正确的计划。企业运作本身就需要不断地检讨，更新资料，与及互相沟通，籍此确保营运安排能满足整个机构的期望与目标。
2． 内部对一个计划达成一致意见
缺少清晰的总观，各部门甚或各个职员都建立自己的日程计划。例如，具体的工作效率的衡量，通常会引起雇员们忽视了公司整体的目标，而只关心本身或本部门的目标。实现一个计划已是很大的挑战了，同时实现多个计划则更成为挑战中的挑战。成功的公司以实现整个机构的经营目标，通过达成一致意见使用一个计划，去避免上述类型的各种错误，并且回将那个计划与各位同事分享。同事们以此计划为荣，防止不必要的变化破坏它，并跟随着它去行事。
★成功秘诀：
经理们必须制定好计划，定好各项目标，同时解决各项冲突。每月销售计划与运行安排计划，将未来需求量与供给计划汇总，使得经理们可预计结果并使这些可预计结果与总体期望相符。假若结果将不尽人意又或计划不可能实现，就应在实施计划前做出变动。
3． 将合理的计划建立在准确的数据上
所有的制造厂商都会提出的根本问题，如下：
我们何时制造，何时采购？
我们手头正有多少物料？
何时需再订购一些？
用什么可完成它？
★第一个问题的答案就是要求物料清单准确。要解决第二个问题，用来安排增购或生产的现有库存量，必须与仓库中现有数量一致。系统的用户清楚知道采购与制造的提前期具有准确性的话，那他们按照系统建议开出订单的信心也都随之成立，但前者首先需要对于必须生产能力的评估数字合理。
★成功秘诀：
★管理者必须开发一套清楚的维护数据准确的政策。物料清单在新产品结构的导入与产品变化时，必须准确度达到98%以上方可保证系统总体拥有高水平的精确性。库存可通过随机的周期盘点使其准确率务必达到95%以上。对照组合能够在库存准确率低过95%之时用来确定具体问题。提前期有变时，及时衡量并更新它们，同时衡量经实战验证的生产能力，用以设置各个合理的计划。
4． 管理计划的变动
★不成功的系统最经常遭到抱怨的地方，就是做出来的计划的不稳定。当计划经常变动或无依据地改变时，生产制造部与采购部就起疑问，为何他们被责怪为不考虑系统而做出决策。但并不是所有的计划变动都来自需求的变化。机器设备损坏待修导致生产延误，工人缺勤，供应商延迟交货，质量问题，与及支援服务出了问题等等都会影响计划作出改变。放开这些起因不说，营运本身必须仔细地安排各种变化。成功的公司在改变计划时，先回答以下五个问题：
是否全部的物料届时都可支持新的安排？
生产能力能够在支援该等变化时获取得到吗？
这些变更会否对其它决定产生负影响？
整个机构能够吸收消化这些变化的总量吗？
这变化真的如此必要吗？
★成功秘诀：
所有的公司都会改变计划，但只有成功的公司才管理好与控制好这些变更。为了保证成功，有需要算出在提前期内计划变更的次数。然后，弄清楚这些变化的起因，并实施另一些计划去控制它们。培训计划员及策划员，如何有效地处理变化并且只做出必要的变化。
5． 计划好与及管理好生产能力
★听见过一段这样的话吗？"我们已在一个装5磅东西的袋子里计划装上10磅东西。"这意味着该公司在做出生产计划时忽略了生产能限。结果就是，那计划是不可能实现的。制造部门别无选择，只好忽略整个计划，又或只选取计划可实现的一部分，使得发货变成不可预计。成功的公司衡量出经实战检验过的生产能力然后又决定它的限度，当计划需求超过了这个已经证实的产能，这些公司就会对失衡做出快速的反应，消除该等失衡。
★成功秘诀：
★衡量经实战检验过的生产能力，与及在作出计划时记住这些产能数据。多数的公司的设备与劳力都有个限度。理解了这些限度，对需求能力作出种种比较，再采取调整产能的行动去满足计划要求，公司就能有效的管理好生产能力。
6． 确保用户相信系统
★电脑系统设计出来用以生成计划，并让人们通过各种例外情况去管理这些计划。例外情况信息指出任何潜在的可令计划变更的可能，使雇员们集中力量去解决问题而不是去做低级的工作。很不幸，大量的例外情况信息，可能吓怕了那些本来就不相信系统的员工。他们不是集中精力清除产生那些信息的原因，而是简单的停止使用系统。
成功的用户在他们的系统内维护准确合理的日期。整个组织对满足这些日期负责，或者在该等日期数据必须变更时提供反馈信息。每个人都相信系统内的日期是合理的与及有用的。
★成功秘诀：
★信任不可强求，必须赚回来。遵循以下四步，维护准确合理的日期：
★教育整个组织，清楚认识需要获得哪个程度的信任，需要的承诺，和遵守承诺的好处。
★在整个计划图水平轴上设立正确的日期，即使这个会导致初时需要重新编排交货日期，以达到准确合理的未来较远期的规划。如有必要，通过交流问题与及重新对齐计划的方法，以维护计划上的日期。
★使用系统内生产的例外情况信息，以确认哪个物品或哪张订单必须重新考虑，以此来维护一个准确合理的计划。
7． 别只是订计划，而是要执行它
★一个完整的系统同时包含了制订计划与执行计划两类模块。工作中心通过生产派遣单，通过使用运行开始日期与完结日期，能使生产制造部决定订单的状态，从而可以把优先级别与计划变更得以传达各方。如果工作中心准时出货，那么订单也就可以准时交货。
★好的计划系统生成的计划，足以驱使物料与及决定生产派遣单何时下达制造部。失败的系统的用户，就让制造中心自己去计划运作与及准时完成订单。当大量的订单在生产车间作业过程跟随不同路径时，制造部如要准确安排计划，或要订出正确的优先级别，又或要满足订单期限日，都会面临麻烦的。
★成功秘诀：
★复杂的生产制造也许有许多不同的产品在许多的生产路径上按不同速度正在生产着，这会遮盖了优先级别与遵照计划安排有关的问题。这些公司必须利用计划系统内的执行工具，对此等复杂流程作出排序，令制造部门清楚哪些才是可预期的东西。工作中心的工作派遣单必须是生产车间唯一的计划，还要利用这些单上记载的操作日期设定生产订单的优先级别。
8． 使用户对计划确认负责
★如果没人愿意追随，那么拥有一个完美的计划是没有意义的了。成功的系统用户们，把他们自己放到这样的一个愿负责的地位：要维护数据的准确性，要设置合理的计划，要满足安排。如果有了错漏，他们采取即时的行动解决问题与及恢复到高工作效率的状态。
★成功秘诀：
★首先，设置单一的、合理的计划，然后，有需要时便维护这些计划。最后，令到用户对跟从计划与实现有关日期负上责任。这三者必须拥有高的优先级别，不可被别的会出现冲突的工作成绩计算所损伤，例如效率。这种责任制在制造过程的开始与结束同样重要，而且必须被测量着，直到全体员工都集中注意力不断满足该等计划为止。
9． 分配各个负责人去操作与维护系统，目标就是他们最后从系统受益。
成功系统的用户认识到他们个人的利益，即使用系统可作出更好的决定。结果他们就会依靠系统并有意地维护系统。而在失败的例子里，少数的专家可能在现时控制着系统，但系统的运行成绩通常会在这些专家离职或退休时变得差劲。
★成功秘诀：
★所有的用户共同管理一个好系统，每人都清楚为何维护系统如此重要，并懂得如何去做维护。例如，如果要做出决定了维修需要而关闭一台设备，工作中心经理便去调整车间日历及生产能力。当供应商的提前期有所变动，计划员也会将系统内的提前期改变。做各种事务处理的人必须及时准确地汇报他们这些活动。
10． 利用具有诊断能力的工作尺度去确定问题并解决它们
★这些工作尺度测试生产计划中的数据准确性，而数据是可执行计划的，如果工作尺度测出数据准确性高，那么公司就利用系统运行营运。如果低，这个衡量过程本身就能够指出问题所在。系统不成功的公司，认为很难确定真正的问题所在，因为他们对意见有反应，而不是对事实。
★成功秘诀：
★实施具有诊断能力的工作尺度，并用之确定问题。做出可执行的行动计划，执行它，改进它，不断地应用这些工作尺度。

14． 什么是ERP实施的误区？
★越来越多的人谈ERP时就好象是看到老虎一样，很害怕，尤其是一些曾经尝试在企业中应用ERP系统而失败的原因，就一味否定中国实施ERP系统的可行性，以至就出现"ERP实施的成功率几乎等于零"的论调；而另外一方面，很多人也很崇拜ERP，相信ERP能解决一切问题，甚至盲目到以为可以通过ERP的计算机直接印出钞票来。
★飞机的发明及应用解决了人类交通上的许多问题，但每年飞机失事是经常有报道的，是否因为有这些事情的发生而否定飞机的作用？同样的，你只要走一里地就可以到达目的地，你是否还要坐飞机呢？
★ERP系统是一个认识、策略及方法上的问题，我们只有正确认识ERP系统，采用合适的选型及实施的方法，相信ERP系统的应用一定可以为企业带来可观的经济效益。
★要避免企业实施ERP系统时谈虎色变或者盲目崇拜，必须正确认识ERP是什么，ERP究竟能帮助企业解决什么样的问题？
★ERP系统不是万金油，也不是灵丹妙药，它本身不可能解决诸如行业前景走下坡路等战略上的问题，也不可能适用所有不同类型的企业。
★因此，企业在选择ERP应用时必须清楚知道企业本身的需求是什么，即企业实施ERP的目标，且必须认识到企业的目标是否是在ERP实施能达到的范围。大部分失败的企业并不清楚实施ERP 的真正目标及范围，导致评价实施效果时，失去了应有的标准。比如有个企业，以前的库存管理是很乱的，在实施ERP系统之后，库存管理变得有条有理，但并没有在短期内完全实施生产计划与控制，那么这个企业是否实施失败？其实，它是成功的，因为通过ERP的实施，企业已经得到了改善，只不过改善的范围还需要通过持续的努力来实现而已，因为ERP项目是一个持续改进的过程而不是一劳永逸的事情。
★企业实施ERP失败的一个原因在于选型的失败，因为企业并不真正清楚需要什么样的系统，是ERP还是MRP、MRPII或只是库存管理系统，生产计划与控制系统？由于选型的失误，导致实施的效果不理想的比率占实施失败的很大比重。
★在事实ERP的策略上，企业过分强调系统本身的功能，而没有考虑企业的管理基础及管理水平，一味强调ERP系统功能上的多少，而没有考虑企业实施ERP系统的步骤。如果企业真正认识到实施ERP系统实际上是进行管理上的改进，需要一步一个脚印进行改善的话，相信企业最终的目标是能够实现的。
★企业如果将实施ERP系统看成是将目前的手工劳动照搬到电脑上进行操作的话，必败无疑。ERP系统不仅是一套电脑软件，更是一套先进的管理体系，需要管理上的改变去配合。
★管理系统发展到ERP系统，不是某几个人闭门造车的结果，而是大量有丰富实践经验的人总结出来的管理体系，国内外有许多的企业从实施ERP中取得了可观的经济效益。我们完全有理由相信它的可行性。没有必要谈虎色变，而应该仔细分析企业实施ERP失败的教训及成功的经验。